Configurar el equipo ideal para poner en marcha una empresa puede ser una utopía, pero es esencial identificar a las personas más idóneas para alcanzar ese objetivo. La mayoría de los expertos coinciden en que una de las causas frecuentes de fracaso de las nuevas empresas se debe a problemas en el equipo de fundadores. Una buena idea o un buen proyecto con una mala ejecución no llegará a buen puerto. Las personas son determinantes para el logro de objetivos y para que la nueva empresa aproveche de la mejor manera los recursos disponibles. Más aún, una idea puede evolucionar o cambiar, el mercado y la competencia pueden transformarse, pero el equipo atesora la esencia de la empresa, sus principales competencias y capacidades.
Sin embargo, un equipo fundador no es solo un grupo de personas que comparten un proyecto empresarial. Su correcto funcionamiento y la superación de los desafíos depende de factores diversos entre los que se encuentran una buena dosis de diversidad, complementariedad y cohesión que evite conflictos importantes en la realización de las tareas y en la definición de los objetivos a alcanzar.
La diversidad de un equipo se refiere a la variedad en la formación, experiencias, características personales, culturales, demográficas (por ejemplo, la edad o el género), entre otras, de sus integrantes. La diversidad aporta diferentes perspectivas y percepciones ante las situaciones a las que una empresa se enfrenta. Cuando la diversidad es complementaria entre los miembros del equipo, se pueden lograr sinergias que aumentan el potencial de todo el equipo. Se ha comprobado que un equipo con una base de conocimientos diversa y no solo especializada, dispone de un mayor acceso a información, competencias, redes empresariales o experiencia, lo que mejora la resolución de los problemas y la innovación de la empresa. Este aspecto cobra especial relevancia en el contexto de las empresas tecnológicas.
Por ejemplo, los equipos formados por personas con diferentes antecedentes profesionales suelen destacar en el proceso creativo de generación de ideas como en la fase más práctica de la implantación. Además, estos equipos favorecen la innovación en las nuevas empresas pues se enfrentan mejor a la incertidumbre tecnológica y de mercado al tener una mejor preparación. De igual manera, la diversidad de género en los equipos directivos se ha demostrado que facilita la combinación de conocimiento y las competencias de gestión que ayudan a lograr mejores resultados de innovación. Recientemente se ha evidenciado que la combinación de personalidades en el equipo fundador de una startup tiene un impacto significativo en su probabilidad de éxito.
Sin embargo, los equipos muy diversos también tienen el riesgo de ser una fuente de conflictos si las posiciones distanciadas entre sus miembros son un impedimento para llegar a acuerdos o tomar decisiones de manera eficiente. Habitualmente se habla de dos formas distintas de conflicto: el de relación y el de tarea. El conflicto de relación está asociado a la parte afectiva y surge por desacuerdos debidos a diferencias interpersonales. El conflicto de tarea, asociado a la parte cognitiva, se debe a los desacuerdos derivados de ideas divergentes sobre la mejor manera de lograr los objetivos del equipo.
Muchos de los problemas que pueden aparecer en los equipos pueden ser minimizados si existe cohesión entre los miembros. La cohesión es la atracción y el compromiso con el equipo, su miembros y la tarea del equipo. Dicho de otra manera, la cohesión muestra la unión entre los miembros por apego o agrado compartido (cohesión social), por el compromiso compartido (cohesión de la tarea), y por la importancia de ser un miembro del equipo (el orgullo grupal). La cohesión juega un importante papel en el logro de los objetivos y en la minimización de los conflictos.
Estos factores comentados, entre otros, son lo que sientan las bases de las características que son deseables para tener un equipo de fundadoras y fundadores con cimientos sólidos en la creación y crecimiento de la empresa. A continuación se detallan algunas de las más sugeridas por personas emprendedoras, inversoras y expertas.
1. Tener conocimientos y experiencias complementarios
La formación y la experiencia profesional diversa es un punto positivo en cualquier equipo. Cada vez más los proyectos requieren de conocimientos tecnológicos, comerciales, financieros u otros que no deben ser externalizados, sobre todo si afectan a las operaciones clave de la empresa o al desarrollo del producto o servicio. El equipo debe aunar y lograr conocimientos y experiencia, sobre todo, en las áreas que son fundamentales para hacer viable y crecer el negocio. Por ejemplo, si uno de los miembros tiene un perfil tecnológico, hará falta encontrar a personas con experiencia en negocios, en desarrollo de ventas o en el sector de actividad de la empresa. Además, ayuda que llegado el momento de repartir roles y responsabilidades, los miembros fundadores puedan asumirlos y no delegarlos, aportando desde el inicio su visión del negocio y las pautas de su desarrollo.
La diversidad de conocimientos y experiencias no debe suponer que haya un exceso de especialización entre los miembros, con personas que solo saben hacer su tarea y que carecen de otras competencias o conocimientos transversales. La tendencia actual es buscar perfiles tipo T, es decir, que posean conocimientos generales, a la vez que son especialistas en un área concreta. Esto quiere decir, por ejemplo, que un programador pueda tener nociones de negocio, o un financiero no sea ajeno a técnicas de marketing digital. Los perfiles tipo T son más polivalentes y valiosos en la etapa inicial de la empresa donde las personas emprendedoras tienen que hacer de todo.
2. Tener características personales complementarias
El equipo también se verá enriquecido si posee diferentes destrezas, habilidades y rasgos personales tales como la creatividad, iniciativa, asunción de riesgos, comunicación, o liderazgo, entre otras cualidades. Esto ayuda a reforzar los puntos fuertes y a superar los puntos débiles que a nivel individual tenemos las personas. Es decir, es positivo que los integrantes tengan perfiles personales complementarios que generen sinergias para superar los retos. A este respecto, en un posterior apartado se resumen los resultados de una investigación que ha demostrado que la diversidad y la complementariedad de personalidades en el equipo fundadoras y fundadores son determinantes para el éxito de sus negocios.
3. Asumir un compromiso similar
El compromiso hace referencia a la involucración de cada persona medida en tiempo o recursos que dedica al proyecto o la empresa. En relación al tiempo, hay que encontrar a emprendedoras y emprendedores dispuestos a involucrarse con la misma dedicación que el resto. Las diferencias entre miembros con participación a tiempo completo, a tiempo parcial o en ratos libres no suele funcionar y acaba por ser una fuente de conflictos. También la dedicación hace referencia al período en el cual la persona tiene pensado estar vinculada al proyecto. Las futuras socias y socios deben compartir el mismo horizonte temporal a corto, medio o largo plazo en el que están proyectando su vínculo a la empresa y su posible salida.
Asimismo, el compromiso hace referencia a los recursos que aporta cada persona, es decir, conocimientos, experiencia, capital relacional, recursos financieros, etc. Como se verá más adelante, las aportaciones de cada miembro del equipo determinarán su porcentaje de participación en el capital de la empresa.
4. Tener compatibilidades personales
Poner en marcha una empresa implica pasar mucho tiempo con tus cofundadoras y cofundadores. Se compartirán numerosos momentos, viajes, reuniones, sesiones de trabajo, altibajos, etc. La amistad sincera es algo que puede surgir o no, pero, con ella o sin ella, es importante tener sintonía personal para lograr confianza, complicidad, franqueza y respeto. La comunicación en el equipo debe ser fluida, abierta y equilibrada para poder debatir y tomar las mejores decisiones.
5. Compartir valores personales
Los valores personales forman parte de los más profundo de los individuos y se asientan en las creencias y principios que guían sus acciones. Las creencias sobre la igualdad, el respeto, las relaciones, y multitud de cuestiones personales o sociales deben estar alineadas para lograr cohesión en el grupo y facilitar los logros conjuntos. Estos valores compartidos de los miembros fundadores son los que pueden llegar a ser la base de los propios valores de la empresa y de su cultura.
6. Compartir la visión de la empresa
Encontrar el equipo adecuado para el proyecto pasa por estar en la misma página respecto al compromiso y capacidad de riesgo, tal como se ha comentado, pero también es importante tener los mismos objetivos. La empresa puede ser un proyecto vital a largo plazo, un vehículo para canalizar retos personales o para impactar en la comunidad, entre otros muchos fines. Estos diferentes fines pueden condicionar la estrategia a seguir, el crecimiento o su duración, por lo que lo miembros fundadores deberían coincidir en el propósito que quieren lograr con la empresa.
Este conjunto de características comentadas hay que ponerlas encima de la mesa y compartirlas entre los miembros del equipo, para lo cual puede usarse una herramienta que será expuesta más adelante denominada Team Canvas.