La naturaleza cambiante de los productos en la línea de lo comentado en la sección anterior, así cómo las nuevas cadenas de valor, impulsan a las empresas a reestructurar prácticamente todo lo que venían haciendo a nivel interno. Efectivamente, los productos conectados pueden alterar la estructura de las industrias y la propia naturaleza de la competencia, enfrentando a las empresas a nuevas amenazas, pero también a interesantes oportunidades, afectando al diseño, fabricación y comercialización de estos productos [2].
No obstante, aunque IoT cambiará muchas cosas, los planteamientos sobre las reglas de la competencia y la generación de ventaja competitiva seguirán siendo bastante parecidas a las tradicionales. Para comprenderlo mejor, siguiendo a Porter & Heppelmann (2014), nos vamos a apoyar en el concepto de rivalidad ampliada, que establece que la competitividad de una empresa depende de cinco fuerzas fundamentales:
- Poder de negociación de los clientes
- Rivalidad actual
- Amenaza de nuevos entrantes
- Productos sustitutivos
- Poder de negociación de los proveedores
En los próximos epígrafes analizamos en detalle cada una de esas cinco fuerzas, planteando ejemplos que ayuden a comprender mejor el efecto de los productos conectados sobre la posición competitiva de las empresas.
Negociación de los clientes
En lo que hace referencia al poder de negociación de los clientes, los productos conectados incrementan de manera significativa sus posibilidades de diferenciación, fundamentalmente a través de nuevos servicios que mejoren la experiencia general disfrutada por los usuarios de los mismos y basada en la información procedente de los datos que la propia experiencia de consumo genera. Una mayor diferenciación, que mejora la satisfacción vía una mejor experiencia, de forma paralela conlleva una reducción de la sensibilidad al precio por parte del consumidor. Efectivamente, el conocimiento mucho más preciso de cómo usan los consumidores los productos, posibilita una segmentación mucho más precisa, establecer
políticas de precios menos basados en los costes y que recojan mejor el valor aportado al consumidor por el producto/servicio, así como añadir nuevos servicios/utilidades que generen valor adicional a los productos que se consumen [2]. Por supuesto, todo esto implica una relación empresa-consumidor mucho más estrecha, lo que en última instancia puede suponer que los costes de cambio de proveedor para los clientes se incrementen significativamente, o lo que viene a ser lo mismo, se reduzca el poder de negociación de los clientes.
Garmin, la empresa que venimos empleado desde la sección anterior como ejemplo, no para de incluir nuevas prestaciones en algunos de sus dispositivos, como la función de música, sistema que permite descargar y almacenar contenido de audio en el mismo reloj, escuchando música cuando se quiera sin necesidad de que el smartphone esté dentro de alcance, por lo que móvil ya no será una molestia para salir a correr. No obstante, si queremos una base musical mucho más rica, siempre se puede instalar la funcionalidad de Spotify a través del servicio Garmin IQ, también comentado en la sección anterior, que ofrece la posibilidad de escuchar listas de reproducción sin necesidad de conexión. Incluso sugerir listas de reproducción en función del tiempo y el ritmo de la actividad desempeñada por el cliente.
Por el contrario, los productos conectados también pueden incrementar el poder de negociación de los clientes, al disponer estos de una mejor comprensión del rendimiento del producto, reduciendo la dependencia del fabricante para consejos/servicios, pudiendo enfrentar a un productor con otro buscando nuevos servicios o reducciones en el precio. Además, en este camino hacia la lógica dominante de servicio frente a modelos basados en la propiedad física, ya introducida en la sección anterior, puede llegar a ser mucho más fácil para con consumidor plantearse un cambio de proveedor ya que los costes necesarios se pueden reducir significativamente, o lo que viene a ser lo mismo, se incrementa su poder de negociación.
A pesar de la gran cantidad de servicios adicionales que ofrece Garmin a través de su aplicación Garmin Connect, y de la gran cantidad de datos que los usuarios han podido ir registrando de sus actividades físico-deportivas en sus servidores de datos, que en principio podría llegar a suponer una barrera de salida importante para dichos usuarios, en los últimos años la irrupción de empresas como Strava han contribuido reducir esas barreras de salida, al ser directamente trasladables esos datos de Garmin a Strava, con lo que cambiar de dispositivos GPS y servicios de información asociados es relativamente más fácil ahora, pues la inmensa mayoría de los principales marcas de GPS son también compatibles con Strava.
Para tratar de solucionar este tipo de problemáticas, el desarrollo de funcionalidades propias y exclusivas por parte de la empresa puede ayudar a reducir esa facilidad de cambio de proveedor y, por tanto, ese poder de negociación de los usuarios.
En relación a esto, una de las primeras cuestiones que se debe hacer la empresa en este sentido es si debería seguir un sistema abierto o cerrado en relación a la programación empleada en el software de los productos conectados. Optar por un sistema abierto permite integrar/añadir diferentes servicios/funcionalidades de distintos proveedores en un mismo sistema o plataforma para conseguir mayor valor añadido para el consumidor, una mayor satisfacción y, por extensión, unos mayores costes de cambio. No obstante, también es cierto que un sistema cerrado podría suponer una ventaja competitiva más sostenible para una empresa al controlar y optimizar todas las partes de un sistema.
Rivalidad entre competidores
En lo relativo a la rivalidad entre competidores actuales, los productos conectados tienen la posibilidad de cambiar la rivalidad abriendo numerosas formas de diferenciación y servicios de valor añadido. Se abre la vía de adaptar la oferta para atender a nuevos segmentos de mercado, incluso la posibilidad de llegar a la personalización, mejorando aún más la diferenciación y la determinación del precio [2]. El sistema Garmin IQ a través de una serie de aplicaciones propias o diseñadas por desarrolladores externos permite una personalización minuciosa de sus dispositivos. Algunas de esas aplicaciones son gratuitas, pero otras tienen un coste. Esto abre vías de diferenciación e ingresos adicionales que protegen a Garmin frente a competidores directos como Polar o Suunto.
La empresa debería plantearse qué conjunto funcionalidades de los productos conectados debe considerar, para lo cual habría que evaluar cuáles son las que verdaderamente añaden valor a sus clientes, así como los costes marginales asociados a las mismas. Por supuesto las características elegidas deberían contribuir a potenciar la diferenciación y el posicionamiento en el mercado.
Además, habría también que decidir si se desarrollan internamente esas capacidades o se cuenta para ello con organizaciones externas. En el contexto de IoT cada vez es más común la subcontratación de funciones, si bien habría que intentar desarrollar internamente aquellas que ofrecen más potencial de innovación y, por tanto, de ventaja competitiva.
Nuevos entrantes
Por otra parte, los nuevos entrantes en un contexto de productos conectados se enfrentan a obstáculos significativos, comenzando por los altos costes asociados al diseño más complejo de los productos y la integración de la propia tecnología en los mismos. Las barreras de entrada también aumentar cuando los pioneros obtienen ventajas clave al ser los primeros en recopilar
y analizar datos sobre los productos con los que posteriormente mejorarlos y rediseñarlos, añadir nuevas prestaciones o servicios, así como mejorar el servicio posventa. Esto puede aumentar la lealtad de los clientes y los costes de cambio, aumentando también las barreras de entrada.
Sin embargo, las barreras de entrada se pueden reducir, con la aparición de competidores que pueden prestar gracias a los datos nuevos servicios a los consumidores sin necesidad de trabajar con productos físicos. La empresa debería plantearse si le conviene entrar en nuevos negocios monetizando los datos de sus productos a través de su venta a otras empresas para que puedan prestar servicios complementarios, aunque también sustitutivos en algunos casos.
Productos sustitutivos
Respecto a la amenaza de productos sustitutivos, los productos conectados pueden ofrecer un rendimiento, adaptación y valor superior al consumidor que los productos tradicionales sustitutivos, reduciendo las amenazas de sustitución y mejorando la rentabilidad y crecimiento de la empresa.
No obstante, en muchas industrias, los productos inteligentes crean nuevas amenazas de sustitución como consecuencia de la ampliación de las capacidades de los productos convencionales. Aplicaciones como Strava, ya comentada, u otras como Wikiloc, Nike Run Club o Google Fit compiten con Garmin sin necesidad de desarrollar dispositivos físicos, sino que basan su cartera de servicios en app que se instalan directamente en los smartphones.
Poder de negociación de los proveedores
En cuanto al poder de negociación de los proveedores, el software de los productos conectados reduce las necesidades de adaptaciones físicas y, por lo tanto, también el número de variedades de componentes físicos. Por tanto, la importancia de los proveedores de componentes físicos se reduce significativamente, del mismo modo que su poder de negociación. También pueden aparecer nuevos proveedores que anteriormente no eran necesarios: proveedores de sensores, software, conectividad, sistemas operativos integrados, almacenamiento de datos, análisis, y otras partes de carácter tecnológico. Google, Microsoft o Amazon y otros gigantes tecnológicos tienen el talento y las capacidades que muchos fabricantes no tienen y están llegando a ser esenciales en la diferenciación y coste de los productos conectados. El poder de negociación de estos nuevos proveedores puede llegar a ser muy elevado, acaparando una parte importante de la rentabilidad que el fabricantes obtiene de la venta del producto. A modo de ejemplo, algunas de las funcionalidades cartográficas más novedosas que se emplean en Garmin se basan en Google Maps, a la vez que las bases de datos se almacenan en empresas como Amazon (Amazon Web Services- AWS) o Microsoft (Azure).
No obstante, también es cierto que la empresa se puede plantear si desintermediar total o parcialmente los canales de distribución o las redes de servicio, ya que los productos conectados hacen posible un contacto más intenso y directo con los consumidores que puede conllevar la posibilidad de prescindir de intermediarios, como por ejemplo los encargados del servicio postventa, aumentando en este sentido el poder de negociación de la propia empresa.