¿Cómo es el paso de tener una idea de negocio excelente a la consecución de una ventaja competitiva y un rendimiento superior? Esa es una de las grandes preguntas que todo emprendedor se realiza. Usando el modelo anterior, nos encontramos con la gran barrera al emprendimiento: la combinación de recursos y capacidades disponibles para los emprendedores.
La mayor parte de los nuevos emprendimientos parte de una gran idea de negocio. Es decir, se ha encontrado una propuesta de valor muy valiosa que no está siendo explotada por las empresas actuales. El salto de esa idea a la obtención de un rendimiento superior pasa, por tanto, por conseguir una base de recursos y capacidades adecuada que le permita articular una propuesta estratégica que lleve a la nueva empresa a una posición de ventaja competitiva. Sin embargo, decirlo es muy fácil. Lo realmente difícil es dar todos los pasos en esa dirección. Sobre todo teniendo en cuenta que, dada la debilidad de la base de recursos, casi cualquier error estratégico puede ser irreversible. Por tanto, la clave para consolidar la empresa es conseguir una buena base inicial de recursos y capacidades y, sobre todo, ser capaz de adquirir en la secuencia correcta los recursos y capacidades necesarios para obtener a largo plazo una ventaja competitiva.
Así, el primer requisito es la base inicial de recursos y capacidades. Estos provienen en su práctica totalidad del equipo emprendedor. Cuanto mayores sean sus capacidades tecnológicas (conocimiento de las tecnologías base, proveedores, estándares de la industria …), comerciales (clientes, redes de distribución, productos complementarios…), de gestión (experiencia en management, experiencia emprendedora previa…) y recursos de alta disponibilidad (recursos financieros…) mayores serán sus posibilidades de que la iniciativa emprendedora llegue a crear valor realmente.
Obviamente, el gran problema es que esta base de recursos es claramente inferior a la que tienen las empresas establecidas, por lo que difícilmente se puede articular una estrategia competitiva que permita batir a las empresas incumbentes. Si se permite el ejemplo, es algo así como si el equipo de fútbol de mi ciudad (Granada), con sus recursos y capacidades actuales, tuviera que articular una estrategia competitiva coherente para ganar la Champions League. En definitiva, el gran reto estratégico de los emprendedores es conseguir acumular la combinación de recursos y capacidades adecuadas a la vez que van estableciendo la estrategia competitiva. En la Figura 4 se puede observar un esquema de esta dinámica.
La primera fuente lógica de nuevos recursos y capacidades es el desarrollo interno de los mismos, pero hay que adelantar que difícilmente esta vía va a ser suficiente. A partir de los recursos disponibles, las nuevas empresas pueden ir desarrollando y ampliando internamente su base de recursos y capacidades, por ejemplo, mediante el aprendizaje directo de su equipo, que puede verse acelerado con los clásicos programas de empresas semilla, aceleradores de proyectos, etc. Además, con los recursos de alta disponibilidad con los que cuente (recursos financieros no comprometidos, entre otros) pueden ir adquiriendo los recursos necesarios. Con este desarrollo inicial, el equipo emprendedor puede dar los primeros pasos en la estrategia competitiva, teniendo en cuenta que por ahora difícilmente dispondrán de una ventaja clara y, más que probablemente, los resultados de la empresa sean más que deficitarios, ya que de momento no es competitiva.
Llegado el momento, deberá ser capaz de atraer nuevos recursos. Para ello, deberá convencer a fondos de capital riesgo, clientes y proveedores potenciales indispensables de que el proyecto, a pesar de no ser competitivo en la actualidad, está dando los pasos necesarios para llegar a serlo. Es aquí donde entra en juego la legitimidad. Es decir, el equipo emprendedor debe tener legitimidad, tanto por su trayectoria anterior a comenzar el proyecto, y, por tanto, por su experiencia (la base de recursos inicial), como por los pasos estratégicos que ha ido dando. Y esta legitimidad le permitirá convencer a nuevos socios (no solo financieros, sino nuevo personal clave, clientes para la co-creación, etc.) para que crean en el proyecto y se sumen al proyecto.
Con los recursos disponibles, la nueva empresa debe ser capaz de dar un nuevo salto estratégico. Para ello deberá ser capaz de desplegar y recombinar los recursos existentes, tarea en la que sí tiene una ventaja sobre las grandes empresas. Mientras que este nuevo despliegue y recombinación suele ser muy eficiente en las pequeñas empresas de nueva creación gracias a su agilidad estratégica innata, las grandes empresas del sector tendrán mucha más dificultad debido a la inercia habitual propia de las rutinas establecidas y las estructuras grandes.
Esta nueva base de recursos y capacidades le permitirá dar los siguientes pasos estratégicos. Y la empresa de nueva creación deberá repetir este proceso tantas veces como sea necesario hasta que consiga ser altamente competitiva y, por tanto, fruto de su patrón estratégico, haya sido capaz de generar una ventaja competitiva.
¿Cuánto puede tardar una empresa en tener realmente un resultado financiero positivo gracias a su ventaja competitiva? Obviamente depende. A modo de ejemplo, Tesla fue creada en 2003, y sus fundadores convencieron a Elon Musk al año siguiente para unirse al proyecto. La primera vez que la empresa tuvo un resultado operativo positivo fue en 2020. Por tanto, tardó más de 15 años en demostrar que podía generar valor. ¿Cómo ha podido recabar tantos recursos durante el camino? Gracias a la base de recursos inicial, a la legitimidad de su propuesta inicial y a que los pasos estratégicos han sido coherentes para convencer progresivamente a nuevos socios de que el proyecto era potencialmente ganador, a pesar de que, durante muchos años, no había obtenido una ventaja competitiva clara que le permitiera tener unos resultados operativos superiores.
Por tanto, al hablar de estrategia y ventaja competitivas para nuevas empresas y empresas en crecimiento, no se puede establecer el modelo clásico de recursos, estrategia, ventaja, resultado y vuelta a empezar, propio de las empresas establecidas. Este modelo debe ser modificado, considerando que realmente los emprendedores establecen un proceso iterativo de recursos, estrategia, mejora de la legitimidad, atracción de nuevos recursos, recombinación y vuelta a empezar, con el objetivo a largo plazo de obtener una ventaja competitiva.
Este proceso está, lógicamente, plagado de dificultades. La nueva empresa no es autosuficiente durante un largo tiempo, de tal forma que, si no consigue legitimidad para atraer nuevos recursos, probablemente no consiga todo el potencial de valor de la idea original. En cualquier momento, una mala elección de cuál es el siguiente paso, o una mala decisión sobre cuáles son los recursos que la empresa debe desarrollar y desplegar en ese momento concreto, la llevarán a un callejón sin salida, en el que no conseguirá la legitimidad que le permita atraer nuevos recursos para dar el siguiente paso en el camino de la ventaja competitiva.