Uno de los retos a los que se enfrenta todo emprendedor es comprender la naturaleza de la rivalidad competitiva en los mercados en los que pretende actuar. De este modo, tiene que ser capaz de identificar cuáles son sus competidores, qué modelos de negocio están siguiendo, cuáles son los principales recursos y capacidades con los que cuenta y determinar así qué riesgo hay de que las acciones de la competencia repercutan positiva o negativamente sobre los resultados de su futura empresa.
El análisis de la competencia es una tarea continua. Es decir, no consiste en buscar información puntualmente sobre cuáles son los competidores que ofrecen productos y servicios similares y comprobar cuál es el precio y características de su oferta. Muy al contrario, las empresas deben recabar, analizar y tomar decisiones basándose en esta información de manera continuada.
Esto es así ya que, en realidad, lo que se produce en todos los mercados es un juego de acciones y reacciones. Por ejemplo, si decido bajar el precio de un producto, tengo que anticipar que, muy probablemente, los competidores tomarán alguna decisión para intentar contrarrestar mi acción. Pueden bajar ellos también el precio, o bien incrementar la publicidad, intentar cambiar los criterios de compra, o cualquier otra acción que contrarreste el efecto de mi acción estratégica. De este modo hablamos de dinámica competitiva, es decir, el conjunto de acciones y reacciones de los distintos competidores en un determinado sector. En la figura 1 se puede observar un esquema de cómo funciona esta dinámica.
Una primera cuestión relevante en el análisis de la competencia es determinar quiénes son los competidores. Hay que tener en cuenta que para que se produzca una dinámica de acciones y reacciones, las empresas deben percibirse como competidoras. Muchas veces se producen miopías o falta de percepción de movimientos por parte de empresas porque están muy alejadas del centro de la competencia actual. Por ejemplo, las empresas europeas del automóvil han tardado mucho en reaccionar a los movimientos de las empresas chinas del sector, ya que ambas estaban centradas en mercados muy distintos y entre ellas había poca percepción de competencia real. Pero los cambios estructurales que se están produciendo con la electrificación de los automóviles han hecho que muchas compañías chinas hayan decidido entrar en el mercado europeo, siendo ahora percibidas como competidores mucho más directos.
En este sentido, las pequeñas empresas y, sobre todo, las nuevas iniciativas emprendedoras cuentan en gran medida con esta ventaja. Como sus acciones tienen poca repercusión sobre la totalidad del mercado o directamente son desconocidas para las empresas líderes, pueden pasar por debajo del radar, teniendo habitualmente mucha libertad de movimientos estratégicos sin despertar reacciones, ya que no son percibidas como competidoras. Esta es una circunstancia que las nuevas empresas deben aprovechar, ya que puede suponer un margen de tiempo para consolidar la ventaja.
A pesar de ello, las pequeñas empresas y las empresas de nueva creación sí que se ven afectadas en gran medida por las decisiones de las grandes compañías de su sector, por lo que deben tener en cuenta cómo es la competencia actual y, sobre todo, cuál es la dinámica competitiva que se puede esperar a raíz de los movimientos actuales de los grandes actores del sector.
Esta dinámica competitiva se puede estudiar de muchas formas distintas. Quizá la más compleja sea la aproximación basada en la teoría de juegos. En esta, se parte del supuesto de que dos o más actores (empresas) toman decisiones bien simultáneamente o bien de forma consecutiva en un número de rondas, que va desde una sola vez hasta un número infinito de veces. Estos modelos suelen basarse en la idea de que los actores son racionales y usan para sus análisis un fuerte componente matemático. Algunos de los modelos más sencillos son relativamente bien conocidos, como El dilema del prisionero, proporcionando herramientas muy útiles para análisis avanzados de la dinámica competitiva. Sin embargo, la dificultad de la mayor parte de los modelos, tanto desde un punto de vista de resolución matemática como de adaptación de los supuestos de los que parten a la realidad, hacen que probablemente sean más usados en las aulas y los laboratorios de investigación económica que por las propias empresas en la práctica real del análisis competitivo.
Ante esto, los investigadores y profesionales han propuesto herramientas más sencillas que permitan realizar análisis de la competencia quizá no de un modo tan completo y dinámico, pero que sí permitan buscar la información a un coste razonable y que, además, faciliten su actualización periódica. El razonamiento tras la propuesta de estas herramientas es que en este caso la perfección es enemigo de lo bueno. Entre estas herramientas, la más difundida es el análisis de la rivalidad ideado por Porter. En dicho análisis, se parte de la premisa de que cuanto menor sea la intensidad de la competencia en un sector económico determinado, mayor será el potencial de este para generar rentas económicas. En la Figura 2 se puede observar un esquema de las principales variables de la que puede depender la intensidad de la rivalidad. Entre otras, las más significativas son:
Número de competidores y equilibrio
Cuanto mayor sea el número de competidores, mayor será la rivalidad, sobre todo si percibimos que hay un equilibrio entre los mismos, de forma que ninguno de ellos marca las pautas competitivas, sino que todos los competidores se consideran entre sí iguales y con el mismo potencial para determinar cuáles son las reglas competitivas del sector.
Estructura de costes
Los sectores donde hay exceso de capacidad instalada, altos costes fijos, márgenes comerciales pequeños, etc, tienden a ser sectores donde se percibe una gran rivalidad, ya que cualquier acción de los competidores desequilibra en gran medida los resultados de las otras empresas.
Crecimiento y ciclo de vida del sector
En los sectores estancados o maduros, el crecimiento de unas empresas se produce a expensas de la disminución en el número de clientes de las demás. Perder un cliente siempre será percibido como algo mucho más grave que no ganar un nuevo cliente, lo que hace que en este tipo de sectores la rivalidad sea mucho mayor.
Escasez de recursos.
Si las empresas no solo compiten por los clientes, sino que además deben competir por los trabajadores más cualificados, por las mejores materias primas o por las mejores localizaciones para establecer sus instalaciones, los movimientos estratégicos no solo afectan por el lado del mercado de productos finales, sino que también deben competir en los mercados de factores, incrementando aún más la percepción de rivalidad competitiva.
Similitud de la propuesta de valor
Al final, son los clientes los que determinan si dos productos son competidores entre sí para un determinado uso, es decir, si pueden intercambiarlos para cubrir la misma necesidad. Está claro que solo en el caso de los commodities los productos son perfectamente intercambiables, pero cuanto más parecida sea la propuesta de valor, mayor será la percepción por parte de los clientes y de los propios competidores de que se trata de rivales directos y, por tanto, mayor será tanto la rivalidad real como la percibida.
De hecho, esta similitud entre las propuestas de valor quizá sea el factor más determinante, no solo para determinar la intensidad de la rivalidad, sino también para comprender cómo podemos disminuir la competencia a la que nos enfrentamos. Cambiar la estructura de costes o afectar al ciclo de vida suele ser complicado, aunque no imposible. Así, por ejemplo, la empresa puede intentar rejuvenecer un sector económico, disminuyendo así la intensidad de la competencia. Pero normalmente es una estrategia más factible el analizar la propuesta de valor e intentar modificar la propia, alejándose de las propuestas de valor de la competencia, de forma que disminuyamos la intensidad de la rivalidad.
El análisis del perfil estratégico desarrollado por Kim y Mauborgne (2015) es una buena herramienta para ello. El análisis parte de determinar los criterios de compra actuales en el sector. Los criterios de compra son los factores en los que inciden las empresas competidoras para diferenciar sus productos y servicios entre los clientes potenciales. Por ejemplo, en el caso de un producto relativamente simple como es el pan, las empresas pueden intentar que los clientes compren basándose en el precio, el tipo de harina, la forma industrial o artesanal de elaboración, la forma física, las características del local de venta, etc. En el caso de un producto complejo, como puede ser un automóvil, los criterios de compra serán muchos y, probablemente, haga falta diferenciar entre segmentos de clientes y de productos, si queremos realizar un análisis granulado del mismo.
Una vez analizada la competencia, la idea es modificar la forma en la cual se propone valor a los clientes. Para ello pueden variarse los niveles de cualquiera de los criterios anteriores (por ejemplo, variaciones en el precio o experiencia de compra en local), incorporar nuevos criterios de compra (por ejemplo, producción ecológica), o bien eliminar alguno que suponga un gran coste para un aporte de valor limitado (por ejemplo, eliminar canales de venta marginales).
Con todo este análisis de la competencia, la idea final es conseguir tener una imagen actual de cómo están afectando los movimientos de las empresas competidoras a la posición y ventaja competitiva propias, de las cuales hablamos a continuación.