En el apartado anterior hemos dado algunas pautas para poder analizar cómo se está comportando la competencia y, de esta forma, encontrar la manera de determinar nuestra posición competitiva, bien diferenciando nuestra oferta o, directamente, evitando que nuestros productos y servicios sean comparables a los ofertados por otras empresas.
En la toma de decisiones estratégica, el razonamiento actual es que para cualquier organización existen dos vías complementarias para obtener un rendimiento superior a la competencia. Por una parte, podemos buscar una posición en la cual haya condiciones adecuadas de baja competencia. Por ejemplo, las empresas que se encuentran en una posición de monopolio, es decir, son las únicas o casi las únicas que ofrecen un producto específico, podrán mejorar sus márgenes por encima del resto de compañías y, de esta forma, mejorar su rendimiento financiero. En gran parte, la idea de modificar la propuesta de valor para buscar combinaciones de criterios de compra donde no haya competencia está fuertemente basada en esta premisa. Las estrategias competitivas conocidas como de Océanos Azules son justamente una aplicación de esta idea.
Una segunda forma de obtener un buen rendimiento sería ofrecer una propuesta de valor similar a la de las empresas competidoras, pero ser capaces de hacerlo mejor que los competidores. Para hacerlo mejor, las empresas deben tener recursos y capacidades que les permitan competir mejor que las empresas rivales. Haciendo una analogía, si jugamos Pau Gasol y yo al baloncesto, los dos estamos intentando hacer lo mismo con las mismas reglas del juego, pero él tiene muchos años de experiencia en baloncesto y un físico especialmente adecuado y entrenado para conseguir su objetivo. De la misma forma, las empresas no son homogéneas en los recursos que tienen, por lo que, ofreciendo la misma propuesta de valor, aquellas con mejores recursos y capacidades serán capaces de hacerlo mejor y a un menor coste.
Como es fácilmente entendible, estas dos formas de mejorar el rendimiento de la empresa son en gran medida complementarias. El mejor rendimiento se obtendrá, por tanto, si la empresa es capaz de ofrecer una propuesta de valor única y valiosa para los clientes usando una base de recursos y capacidades especialmente adaptados y eficientes para hacerlo de la mejor manera posible.
Por tanto, la racionalidad de la acción estratégica puede comprenderse como un ciclo competitivo como el que aparece representado en la Figura 3. Partimos de que la empresa tiene una configuración de recursos y capacidades especialmente adaptadas para la propuesta de valor. En cualquier caso, estos recursos y capacidades son mejores que los que tiene la competencia para la realización de algunas tareas clave. Por ejemplo, la empresa tiene una capacidad para realizar innovaciones usando un tipo específico de tecnología, en la cual tiene una experiencia superior a la de otras compañías, o bien tiene un conocimiento del mercado más profundo que las empresas de la competencia. Cuantos más recursos y capacidades superiores a la competencia tengan, mejor será su posición. En gran parte, las herramientas para el estudio de los modelos de negocio son útiles justo para determinar la combinación de recursos y capacidades mejores para una determinada propuesta de valor.
Gracias a esta configuración de recursos se puede establecer una estrategia competitiva. De esta forma, la empresa realizará un conjunto de acciones y, si es necesario, de reacciones, que determinarán una respuesta o patrón estratégico de acciones cuya suma será la estrategia competitiva que estará siguiendo la empresa. Este patrón de acciones debe ser coherente, y llevar a la empresa a tener una posición competitiva superior a la competencia. Históricamente se ha considerado que esta estrategia debía seguir un número muy limitado de objetivos, básicamente tener un coste unitario inferior a la competencia (estrategia de liderazgo en costes) o bien una propuesta de valor más atractiva que la competencia (diferenciación de productos). Si bien esta dicotomía es un buen punto de partida para analizar la coherencia de la estrategia, en la práctica existen un gran número de estrategias competitivas mucho más adaptadas a la realidad de cada organización.
En tercer lugar, habiendo usado los recursos y capacidades con una combinación y configuración adecuada para seguir un patrón estratégico coherente, la empresa obtendrá una ventaja competitiva. Esta ventaja será mayor o menor en función de lo especialmente valiosas y especiales que sean las capacidades de la empresa y de la brillantez del patrón estratégico. Obtener estas ventajas competitivas es el gran objetivo de la estrategia competitiva. Y mucho mejor cuanta más distancia pongan entre nosotros y nuestros competidores. Los competidores, viendo nuestro mejor rendimiento, nos analizarán e intentarán reaccionar, por lo que las ventajas siempre serán temporales, hasta que nos consiguen imitar. El tiempo que tarden está determinado por la dificultad para imitar nuestro comportamiento estratégico.
Finalmente, las ventajas competitivas se traducen en un mejor rendimiento. A su vez, este mejor rendimiento nos permite realizar inversiones en mejoras de nuestra base de recursos y capacidades, lo que nos permite continuar con este ciclo competitivo. Si la empresa no es capaz de tener un buen rendimiento, no invierte en la adquisición de nuevos recursos y capacidades o falla en la adquisición de estos y, por tanto, no será capaz de obtener nuevas ventajas competitivas cuando las actuales sean imitadas.
Como puede observarse, este modelo de obtención y mantenimiento de ventajas competitivas parte de una premisa que pocas veces puede darse en una pequeña empresa o en una empresa de nueva creación: hay una base de recursos y capacidades que nos permite dar una respuesta estratégica adecuada. No obstante, su conocimiento es útil para el desarrollo futuro de la empresa.