Netflix
En 1997, cuando Internet todavía hacía ruido al conectarse, dos emprendedores fundaron una pequeña empresa en California con una idea sencilla: alquilar películas en DVD por correo, evitando a los clientes las multas por retraso que imponían los videoclubs tradicionales como Blockbuster.
El modelo era cómodo. El usuario elegía la película en la web, la recibía en casa y la devolvía cuando quisiera. No había penalizaciones. No había desplazamientos. Era una mejora clara sobre lo existente. Durante años, el sistema funcionó.
Pero el verdadero punto de inflexión no fue el éxito del DVD por correo, sino la pregunta que comenzó a inquietar a sus directivos a mediados de los 2000: ¿Y si el futuro ya no está en los discos físicos?
Mientras muchos empleados defendían el modelo que les estaba dando beneficios, la empresa empezó a invertir en algo que parecía lejano y técnicamente limitado: el streaming. La conexión a Internet era lenta y el catálogo digital era pequeño. Sin embargo, decidieron apostar por ese camino antes de que fuera imprescindible.
La decisión fue arriesgada. Durante un tiempo, convivieron dos modelos: el físico y el digital. Finalmente, la empresa entendió que no podía ser ambas cosas para siempre. Tenía que elegir qué quería ser.
Años después, cuando el streaming ya era el estándar, surgió un nuevo dilema. La empresa dependía de contenidos producidos por grandes estudios. Pero esos estudios empezaron a lanzar sus propias plataformas, como Disney+ o HBO Max. El catálogo que había hecho fuerte a Netflix comenzó a fragmentarse.
De nuevo apareció la pregunta estratégica: Si ya no podemos depender del contenido de otros, ¿qué somos entonces?
La respuesta fue convertirse en productor. Apostaron por contenido propio. Series como House of Cards marcaron el inicio de una nueva etapa. Después llegaron fenómenos globales como Stranger Things o La casa de papel, que no solo generaron audiencia, sino comunidad, conversación y cultura.
Durante años, el crecimiento fue imparable. Pero en 2022 ocurrió algo que parecía impensable: la empresa perdió suscriptores por primera vez en más de una década. El mercado estaba saturado. La competencia era feroz. Los consumidores compartían cuentas para ahorrar dinero. Y el coste de producir contenido original era cada vez mayor.
Entonces surgió otra decisión crítica: introducir un plan con publicidad, limitar el uso compartido de contraseñas y explorar nuevas vías de ingresos.
Cada uno de esos movimientos tenía implicaciones de marketing profundas. No se trataba solo de números, sino de posicionamiento, percepción de marca y relación con el cliente. Netflix había construido su identidad sobre la idea de libertad, ausencia de anuncios y experiencia premium. ¿Podía cambiar sin erosionar su valor de marca?
Hoy la empresa ya no compite solo por suscriptores, sino por tiempo de atención en un entorno donde también están TikTok, YouTube y los videojuegos.
Y aquí es donde comienza vuestro papel.
Imaginad que formáis parte del equipo directivo de marketing de Netflix en 2026. El mercado está completamente fragmentado, el consumidor es menos fiel que nunca y la inteligencia artificial permite generar contenido personalizado casi infinito.
Debéis tomar decisiones estratégicas.
¿Seguiríais apostando por grandes producciones globales o por contenido hiperpersonalizado generado por IA? ¿Mantendríais el modelo de suscripción con publicidad o buscaríais otro sistema de ingresos? ¿Intentaríais posicionar la marca como entretenimiento premium o como plataforma accesible para todos? ¿Os expandiríais hacia experiencias interactivas, videojuegos o mundos virtuales? ¿Cambiaríais la estrategia de precios según mercados y perfiles de usuario?
Pero, sobre todo, debéis responder a una pregunta esencial de marketing:
Si Netflix empezara hoy desde cero, ¿qué necesidad estaría satisfaciendo realmente en la vida del consumidor?
Entretenimiento. Desconexión emocional. Pertenencia cultural. Conversación social. O algo distinto.
